Как правило, если у компании плохи дела, понять это не составляет
труда. Гораздо сложнее разобраться, как все изменить. Особенно если речь
идет о большой организации, которая обросла бюрократическим жиром,
запуталась в корпоративных интригах и набрала изрядную разрушительную
инерцию.
Примерно такую организацию – американскую алюминиевую компанию
Alcoa – в 1987 году возглавил Пол О’ Нейл. Бизнесу требовались
радикальные реформы, но это прекрасно понимали и предшественники
О’Нейла, и, тем не менее, не достигли серьезных успехов. Однако новый
CEO знал: чтобы изменить все, надо провести ключевую реформу, которая
запустит цепную реакцию и спровоцирует изменения всей организации.
В случае Alcoa этой ключевой реформой стало изменение политики
безопасности. Вступив на пост, Пол О’Нейл не стал говорить, что поднимет
выручку или прибыльность бизнеса или повысить продуктивность и
самоотдачу сотрудников. «Вы не можете приказать людям измениться. Так мозг не работает. Так что я решил, что должен сфокусироваться на чем-то одном»,
– объяснял он впоследствии. Главной целью О’Нейл назвал снижение
производственных травм до нуля. В то время на каждом заводе Alcoa
нештатные происшествия случались раз в неделю. Борьба за «ноль» стала
лейтмотивом всех изменений: отныне о любом происшествии сотрудники
должны были оповещать руководителя компании за 24 часа, а получить
повышение можно было, только внеся значительный вклад в повышение
безопасности рабочих.
К 2000 году, когда О’Нейл вышел в отставку, многие заводы Alcoa
могли похвастаться отсутствием инцидентов в течение года. А уровень
травм сотрудников на рабочих местах составил одну двадцатую от среднего
по стране. Но это было далеко не все: борьба за безопасность вызвала
«эффект домино», и вынудила пересмотреть весь производственный процесс
компании и довести его практически до совершенства. В результате за
период руководства Пола О’Нейла выручка Alcoa выросла в пять раз.
