Над созданием гениального продукта не должна работать толпа

Истории невероятного успеха компаний Google, Apple, Amazon

пересказывают, переписывают и экранизируют, а их основатели превратились

в живые легенды. Но мало кто задумывается о том, каково быть рядом с

этими основателями и работать на них. Недавно в печать вышли книги, где

бывшие сотрудники компаний честно рассказывали о своей работе плечом к

плечу со Стивом Джобсом, Джеффом Безосом, Ларри Пейджем и Сергеем

Брином.

Страсть и вера в то, что они посланы изменить мир — вот то, что

объединяет всех известных людей. И именно этой верой они заражают своих

сотрудников. Тех, кто приходил работать с Джобсом, Безосом и Брином,

привлекали ясная миссия и набор понятных ценностей: фокус на

пользователя и требование выполнять свою работу на все 100%. Абсолютно

все сотрудники разделяли ощущение, что они создают целый новый бизнес,

отдельный мир, и это ощущение помогало справляться с порой немыслимыми

требованиями работодателя. При этом креативность и творческий полет не

просто приветствовались, они постоянно поощрялись. Джей Эллиот в своей

книге «Путь Стива Джобса» (The Steve Jobs Way) рассказывает, как перед

выпуском самого первого компьютера Mac Джобс попросил всех сотрудников

расписаться на внутренней панели — точно так же, как художники

подписывают созданные ими картины.

Микроменеджмент — это то, чего владельцы сегодняшних технологических

империй не стеснялись никогда. Ничто не бывает слишком незначительным,

считали Джобс и Безос. Так, Джобс часто говорил: «Я продукт. Что

происходит, когда покупатель вынимает меня из коробки и включает?». А

Безос заставил полностью изменить способ упаковки товаров, купленных

через Amazon, после жалобы старой женщины на сложности со вскрытием

упаковок.

Внимание к деталям в компании Google вылилось в еженедельные встречи с

сотрудниками, которые проходят под кодовым названием “TGIF” (Thanks God

its Friday — Слава богу, сегодня пятница). Во время этих встреч может

высказаться каждый сотрудник. Джобс предпочитал другой подход: он мог в

любой момент лично подойти к рабочему столу любого из сотрудников и

потребовать объяснить, над чем тот работает и для чего это нужно.

Рассказывают, что чаще всего ответом Джобса на этот рассказ была

разгромная критика. А позже некоторые из почерпнутых таким образом идей

Джобс выдавал за свои.

Впрочем, перед тем, как столкнуться с подобными сложностями, в

компанию надо было попасть. С первого момента своего появления Apple,

Amazon и Google ставили самые высокие планки для своих сотрудников. Так,

перед тем, как попасть на собеседование в Google, требовалось пройти

тесты SAT и GPA, и результаты должны были быть близки к гениальным. В

Amazon даже на самые низшие позиции требовалось пройти массу тестов и

проверок. А Джобс любил говорить, что только нанимая игроков первого

эшелона, компания может расти. Даже один игрок второго эшелона может

подвести всю компанию.

Очевидно, посредственностям в этих компаниях не место. Однако даже

«звездам» никогда не давали там почувствовать себя комфортно: сама

политика HR в компании Google заключалась в том, чтобы не позволять

сотрудникам ощущать свою успешность. А один бывший сотрудник Amazon

рассказал, что должен был отсылать клиентам по 12 писем в минуту. Как

только производительность снизилась в среднем до 7 писем, он был уволен.

Абсолютно все руководители разделяют мысль, что над созданием

гениального продукта не должна работать толпа. Стив Джобс с самого

начала выделил группу людей, меньше 100 человек, и изолировал их от всех

остальных сотрудников. Именно эта группа разрабатывала сначала

Macintosh, а потом работала над созданием iPod, iPhone и iPad. Безос из

Amazon верил в формулу двух пицц. Двух пицц должно быть достаточно,

чтобы накормить людей, разрабатывающих новый продукт, считал он. Самая

простая иерархия была в Google: наверху была команда из Брина и Пейджа, а

внизу — все остальные. В книжке I’m Feeling Lucky: Confessions of

Google Employee Number 59 Дуг Эдвардс описывает набор принципов, по

которым работала компания. Три главных правила: не делегируй полномочия

— гораздо быстрее сделать все самому; не вставай на пути, если ты не

принесешь добавленной стоимости; идеи важнее возраста или позиции в

компании.

источник